Полнотекстовый поиск:




Если ссылка на документ, который Вас заинтересовал, не работает, сообщите об этом.

Книги в продаже (аннотация + содержание + отрывок)

Джерольд М. Соломон
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ПРОИЗВОДСТВА.
Отрывок из книги 'Учет по системе Лин'

Источник: Издательство деловой литературы "Вершина"
Разделы: Организация производства на предприятиях , Менеджмент
      Аннотация
     
      Вы устали от неэффективной работы финансовой службы, раздутых товарно-материальных запасов и нескончаемых требований на закупку дорогостоящего оборудования? Пора это изменить!
      Концепция Лин позволяет устранять производственные издержки и повышать конкурентное преимущество компаний на мировом рынке. Однако при ее внедрении на предприятии многие сталкиваются с подводными камнями, скрытыми в работе финансовой службы.
      Эта книга поможет руководителям избежать подобных проблем в своей компании. Подскажет, как скоординировать работу финансистов и производственников, добиться взаимопонимания между этими подразделениями, научит сотрудников получать существенные результаты, а не просто работать по старинке.
      Этот бизнес-роман, основанный на уникальном опыте работы вице-президента и финансового директора целого ряда компаний, — незаменимый путеводитель для успешной работы компании в XXI веке.
     
      СОДЕРЖАНИЕ
     
     
      Предисловие к русскому изданию
     
      От издателя
      Благодарности
      Введение
      Организационная структура Tricor
      Некоторые финансовые данные компании Tricor
      1. Совет директоров
      2. Привет, Майк!..
      3. Планирование продаж и производства (отрывок приведен ниже)
      4. Tricor
      5. Война
      6. Команда важнее всего
      7. Примирение
      8. Китайская еда и Лин
      9. Увлекательная экскурсия
      10. Досадное недоразумение
      11. «Ноктюрн»
      12. Поездка
      13. Подготовительное совещание
      14. Сокращение запасов
      15. Накладные, накладные
      16. Итоги совещания
      17. Требование совета директоро
      18. Сокращение запасов.
      19. И снова плохие новости
      20. Спасибо, Джо
      21. Бывшие коллеги Майка
      22. Третий раунд
      23. План перехода
      24. Решение Фреда.
      25. Совещание по планированию продаж и производства (три месяца спустя)
      26. Воззвание Фреда
      27. Неожиданный удар
      28. Ответ Питера.
      29. Сокращение объема недопоставок
      30. Информационные технологии.
      31. Бухгалтерия Лин: что осталось сделать?.
      32. Совещание по планированию продаж и производства (девять месяцев спустя)
      Об авторе
     
     
     
     
      На следующий день Майк встретился с директором завода Джимом Лоутоном, чтобы подготовиться к своему первому совещанию по вопросам планирования продаж и производства. Джим был типичным командиром производства и сразу же понравился Майку. Он выполнял свою работу, несмотря ни на какие препятствия, но ему была необходима уверенность, что он и его коллеги одинаково понимают ситуацию. Джим терпеть не мог политику и ненавидел совещания. Он был человеком дела и любил бывать в цехах.
     
      Совещание по планированию продаж и производства — ежемесячная встреча руководящего состава, на которой проводилось сопоставление потребностей рынка с объемом производимой продукции. Его главная задача — определить способы, которые помогут удовлетворить спрос. Если предложение не удовлетворяло спрос, Tricor переходила к выполнению программ, связанных с преодолением дефицита, увеличивая сроки выполнения заказов, заменяя один вид товара другим, передавая операции на аутсорсинг, вводя сверхурочную работу и т. д. В случаях, когда предложение превосходило спрос, группа обсуждала способы сокращения производства или проведения рекламных кампаний для увеличения объема продаж, добиваясь, чтобы завод и оборудование при этом продолжали работать на полную мощность. Со стороны казалось, что методология проведения совещаний по планированию продаж и производства устраивала абсолютно всех.
     
      Фред направлялся на совещание для того, чтобы иметь представление о влиянии графика производства на финансовое состояние компании. Финансовый отдел использовал данные, полученные на совещании, для планирования возможных финансовых результатов на следующий квартал и остаток года.
     
      Ежемесячно производственная группа встречалась в рамках так называемого предварительного совещания для изучения данных и подготовки вопросов, альтернативных обсуждаемым на совещании по планированию продаж и производства.
     
      Майк вошел в конференц­зал для проведения предварительного совещания и заметил Джима, который стоял в конце комнаты и что­то оживленно обсуждал с одним из плановиков.
      — Что¬нибудь случилось, Джим?
      — Я тебе скажу, что случилось, — ответил Джим. — Весь этот процесс планирования — полная ерунда. Я все совещание пытался им объяснить, что наш никуда не годный уровень работы с клиентами — вовсе не вина производства.
      — Насколько плохо обстоят дела? — спросил Майк.
      — Откуда мне знать, черт возьми! Это зависит от того, чьими цифрами ты оперируешь. Они изменяют параметры каждый месяц.
      — Ладно, оставим параметры… Мы успеваем выполнять заказы?
      — Это невозможно.
      — И они считают, что это твоя вина?
      — Ты смеешься? Конечно, да! Особенно эти примадонны из отдела продаж и маркетинга… Они и слушать меня не хотят. Они полагают, что я ищу для себя оправдания. Они все время говорят Питеру, что наши дистрибьюторы жалуются на несвоевременное исполнение заказов. Я то знаю, что все, о чем они действительно переживают, это их вонючие комиссионные от продаж… Выглядит так, будто я тащу деньги из их карманов.
     
      Плановики, нормировщики и агенты по закупкам закивали в знак согласия.
      — Может, присядешь и немного остынешь? — спросил Майк.
      — Ты что, не понимаешь? От месяца к месяцу становится только хуже, и мне это уже надоело.
      — Что думает Питер?
      — Он всегда на стороне отдела продаж и маркетинга.
      — Он разве не знает, что вы из кожи вон лезете, только бы достичь текущего уровня выполнения заказов?
     
      Джим рассмеялся, взглянул на коллег, затем снова повернулся к Майку.
      — Ты здесь новичок, и мне вовсе не хотелось бы выступать против руководства, но Питер не понимает сути проблемы. Он, конечно, «теоретик» из Гарварда, но он ни черта не понимает в производстве.
      — Хорошо. Сядь и расскажи, что ты обо всем этом думаешь.
      — Ладно, шеф. Питер не может понять, что, когда мы расходимся после совещания по планированию продаж и производства, он, по сути, утверждает многомиллионный контракт на закупку деталей. Наша задача заключается в выполнении плана предварительного совещания по продажам и планированию, и, черт подери, мы прекрасно с этим справляемся.
      — Другими словами, вы не верите в прогнозы рынка и, соответствен¬¬но, вытекающим из этого заявкам на закупку необходимых деталей.
      — Ну, разве он не гений? — воскликнул Джим, обращаясь к своей благодарной аудитории. — Я тебе раскрою еще один секрет — я никогда не использую этот прогноз. Если бы мы начали работать согласно этому смехотворному прогнозу, для всего закупленного нами барахла не хватило бы места в здании. Все свелось бы к тому, что большую часть пришлось бы просто выкинуть. Это все уже стало бы устаревшим и…
      — Все здесь придерживаются такого же мнения, как Джим? — спросил Майк.
      — Разумеется, — ответил один из плановиков.
     
      Джим вновь заговорил.
      — Чертов прогноз не оправдывается три месяца подряд, а отдел продаж и маркетинга до сих пор придерживается годового прогноза. В этом нет вообще никакой логики, и я не знаю, что можно сделать. Ты ведь большая шишка. Надеюсь, ты сможешь помочь нам, потому что мы уже устали…
     
      Все посмотрели на Майка, ожидая, что он ответит.
      — Я понял. Если прогноз рынка, представленный на совещании по продажам и производству не будет более или менее точен, вам придется постоянно изменять графики и приоритеты исполнения заказов.
      — Да, так.
      — Плохо составленный прогноз и партионное производство — верный путь к провалу. После каждого совещания вам, ребята, приходится очень шустро работать.
      — Именно этим мы и занимаемся весь месяц.
      — Проблема, о которой вы говорите, типична для многих предприя¬¬тий, на которых система MRP работает в соответствии с прогнозом конъюнктуры. MRP выдает новую информацию каждую неделю, но, могу поспорить, вы даже не успеваете с ней знакомиться.
      — Конечно, не успеваем. Это безнадежно.
      — Планирование производства исходя из прогнозов рынка — это просто спекуляция. Прогнозы не бывают точными. Это никогда не приведет нас к улучшению уровня работы с клиентами, пока мы не сделаем необходимый запас на складе, но даже это может не сработать.
      — Тогда что вообще мы можем сделать? Не знаю, хватит ли у меня сил дальше терпеть этот бардак…
      — Я все объясню вам завтра на совещании по планированию продаж и производства.
      — Почему не сейчас?
      — Мне не хочется повторять одно и то же дважды. Знаю, это не в вашем стиле, но будьте терпеливы.
     
      Совещание по планированию продаж и производства проводилось каждую вторую среду месяца, что позволяло просмотреть последние финансовые результаты. Совещание проходило в конференц­зале правления, выдержанном в строгом классическом стиле, где докладчики могли воспользоваться всеми возможностями самой современной техники. Разве могло быть иначе в компании, занимающейся производством электроники в XXI веке?
      Питер сел во главе массивного стола для переговоров и открыл заседание с доклада, подготовленного в компьютерной программе PowerPoint, об общем положении в отрасли и ходе работ по основным проектам. Затем он предоставил слово всем по очереди и каждый получил возможность зачитать свой ежемесячный отчет. Первым докладывал Стив Тэйлор, вице¬президент по продажам и маркетингу, представивший отчет о ходе выполнения заказов в текущем месяце и за последний квартал. Затем он представил прогноз на четвертый квартал и первую половину следующего года. За Стивом выступил Рэнди Ларсен, начальник отдела исследований и разработок, который продемонстрировал обновленные данные, касающиеся разработки новой продукции. Фред, в свою очередь, ознакомил всех с финансовым отчетом за последний год и до настоящего момента, а также с пересмотренным прогнозом на год. Если цифры, названные Фредом, соответствовали или превышали изначальный план, это настраивало участников совещания на благодушный лад. Если же Tricor не выполняла принятые на себя обязательства перед советом директоров или Уолл­стрит, напряжение в комнате поднималось сразу на один, а то и на два пункта. Наконец, Джим представил доклад о наличии каждого вида продукта на складе, а затем план производства, необходимый для исполнения запланированных Стивом проектов продаж.
      — Джим, — спросил Стив, — как получилось, что у нас отставание восемь недель по основному виду продукции? Наши дистрибьюторы жалуются, что их рекламная кампания начинает приносить свои плоды, но эта реклама абсолютно не подкреплена никакой продукцией. Они отзовут все контракты на рекламу, если мы не начнем отгрузку товара. Что ты собираешься делать?
      — Черт побери, Стив, — выругался Джим. Его лицо начало багроветь, а вены на шее вздулись. — Мы каждый месяц говорим об одном и том же. Каждая линия продукции превышает или не достигает прогнозируемых данных в общей сложности от 20 до 50 процентов. Так чего ты хочешь?
      — Делаю, что могу, — ответил Стив, переворачивая страницы доклада и стараясь не реагировать на выпад Джима.
      — Я тоже не волшебник, — сказал Джим, доставая ручку из кармана и делая несколько быстрых заметок. — Мы выпускаем продукцию согласно прогнозам спроса на рынке и подстраиваемся под него, как только можем. Уже много месяцев твой прогноз не подтверждается на практике. Тебе просто повезло, что мы подкорректировали план производства. Если бы мы не прекратили выпуск некоторых видов неходовых товаров пару недель назад, наш склад давно бы лопнул. Мы не можем продолжать дурить наших поставщиков…
      — Как насчет линии производства стабилизаторов напряжения? Они у нас давно закончились, — парировал Стив.
      — Потребность рынка превысила прогноз, и у нас не было деталей и материалов, чтобы выпускать больше продукции. Фред ограничил наши закупки…
      — Наш кредитный лимит практически равен нулю. Мы не можем позволить себе закупку дополнительного материала, — сказал Фред.
      — Но если мы не можем обслуживать наших клиентов, мы никогда не выйдем на нужный объем продаж, — сказал Стив. — Как это может не отразиться на прибыли?
     
      Джим решил проигнорировать это выступление и продолжил.
      — Согласно плану Рэнди, наша новая продукция должна быть выпущена через два месяца. Что прикажете делать? Продолжать производить продукцию, прогноз по которой и так оказался завышен, и смотреть, как она будет оседать на складах, наращивать производство самого ходового на сегодняшний день товара и надеяться, что он так и останется самым раскупаемым, или начинать резервировать мощности для запуска нового продукта? Я не могу делать все это одновременно. Что мне делать?
      Питер решил, что с него довольно. Он повернулся к Майку: — Что ты думаешь по этому поводу?
     
      Майк быстро встал и направился в другой конец комнаты.
      — Вы все стремитесь достичь одних и тех же целей, но с экономической точки зрения у вас ничего не получится, если вы не сможете сделать точный прогноз конъюнктуры. Я встречал очень мало людей, которые были бы на это способны, независимо от того, в какой сфере бизнеса они работали.
      Он взял маркер и написал на доске презентаций слово «ПРОГНОЗ», а затем нарисовал поверх него большой крест.
      — Что ты хочешь этим сказать? — спросил его Рэнди.
      — Мы тратим столько времени на то, чтобы обновить прогнозируемые данные, и все равно не можем получить точных цифр… Джим даже не пользуется информацией для планирования производства. Если бы он это делал, наши склады были бы полностью забиты. Могу поспорить, что Фред в свою очередь даже не включает эти данные в финансовые прогнозы.
     
      Услышав этот комментарий, Фред не смог сдержать улыбку.
      — Поскольку ты затронул эту тему, хочу добавить, что я не опираюсь на цифры, полученные на совещании по планированию продаж и производства. Я сравниваю прогноз продаж с уже имеющимися данными и общим состоянием рынка, и лишь затем составляю собственный финансовый прогноз.
      — Я так и предполагал. Почему ты не используешь цифры, полученные на совещании?
      — Это рискованно. Слишком много поставлено на карту… Я все перепроверяю, сопоставляю с имеющимися тенденциями и составляю соб­¬ственный консервативный прогноз.
      — Не могу в это поверить, — сказал Джим, уставившись на Фреда. — Ведь это именно то, что я делаю. Я смотрю на имеющуюся статистику, а затем слегка манипулирую цифрами объемов продаж, чтобы мы смогли избежать неприятностей. Если бы я поступал иначе, у нас бы места не хватило под складирование товара.
      — Позвольте мне подвести итоги, — сказал Майк. — Стив признает, что не может сделать точный прогноз продаж. Джим и его коллеги мало верят в прогнозы и работают исходя из собственного плана. Фред пользуется своими методами для составления финансовых прогнозов. А Служба по работе с клиентами еле успевает выдерживать атаки со стороны дистрибьюторов, поскольку показатели выполнения заказов просто ужасают.
     
      Питер наклонился вперед и посмотрел на Майка.
      — Что ты предлагаешь?
      Майк указал на демонстрационную доску.
      — Мы прекращаем заниматься прогнозированием спроса и как можно скорее внедряем философию Лин.
      — Что, черт возьми, это значит? — спросил Стив.
      — Это означает, что, помимо всего прочего, мы будем выпускать продукцию, основываясь исключительно на заказах потребителя. Это единственный способ избежать скопления товаров на складе, улучшить нашу работу с потребителями и устранить muda, связанную с прогнозированием, быстрым исполнением заказов, планированием графиков работ и всей этой ерундой.
      — Устранить что? — переспросил Стив.
      — Muda, — сказал Майк. — Это означает потери. Я объяснял это на прошлом занятии, но ты его пропустил.
      — Я не смогу ничего продать, если буду целый день сидеть в офисе.
      — Я знаю. Мы проведем дополнительное занятие.
      — Каким образом мы сможем улучшить работу с клиентами, если у нас не будет запаса товара на складе? — спросил Фред. — Как можно ставить производство в зависимость от заказа клиента? Служба сбыта просто провалится. В этом нет вообще никакого смысла.
      — Знаю, что это звучит не вполне логично, но поверьте мне, это работает. Вы должны посмотреть на бизнес с совершенно иной точки зрения, с той, к которой никто из вас не привык.
      — Да перестань, мы сюда пришли не из песочницы, — возразил Фред. — Мы все занимались бизнесом на протяжении уже десяти, двадцати, а то и тридцати лет. Ты здесь всего месяц и уже говоришь, что мы должны все здесь изменить. Это безумие!
      — Я бы очень хотел изменить систему работы нашей службы сбыта, но Фред прав, — сказал Стив. — Сокращение запасов приводит меня в ужас. Дистрибьюторы ополчатся против нас.
      — Я не сказал, что мы все сможем изменить за пять минут. Это потребует последовательных усилий на протяжении нескольких лет.
      — Майк, из того, что я услышал, следует, что ты хочешь немедленно изменить всю работу бухгалтерии, — заметил Фред.
      — Не скрою, я хочу, чтобы процесс изменений начался как можно быстрее. Нам придется изменить систему отчетности и бухгалтерские методы, но делать это мы будем поэтапно. И, Питер, основная помощь мне потребуется от тебя. Ты должен обеспечить твердое руководство, чтобы мы не сбились с курса. Без твоей приверженности процессу нам не следует даже пытаться внедрять методы Лин.
      — Я понимаю. Именно по этой причине ты здесь. Но всем, кто находится в этой комнате и слышит это впервые, трудно сразу принять перемены. Это все слишком неочевидно. Но у нас нет выбора.
      — Да, если, конечно, мы хотим выжить на рынке как производители. Я уже внедряю некоторые новые методы на заводе, и скоро начну обсуждать с поставщиками иные возможные процедуры подачи заказов. Мне понадобится твоя помощь, Фред. Будет очень трудно продвигаться вперед, не имея поддержки со стороны бухгалтерии и информационных технологий.
      — Полагаю, что теперь, Фред, ты станешь «подопытным кроликом» в рамках этого проекта, — не сдержался Стив.
      — Это не проект, — многозначительно сказал Майк. — Это реальное изменение способа ведения нашего бизнеса, и оно производится навсегда. Итак, Фред, могу я рассчитывать на твою поддержку?
      «Этот кретин на глазах у всех ставит меня в трудное положение, — подумал Фред, — и Питер ждет, что я скажу». Фред поерзал в кресле и ответил, стараясь говорить с энтузиазмом:
      — Конечно, просто объясни, что нужно делать.
      — Отлично, нам необходимо внести некоторые изменения в систему отчетности. Но, ты, пожалуйста, не волнуйся…
     
      Питер решил подчеркнуть важность роли, которая отводилась Фреду:
      — Лин не будет работать без твоей поддержки. Судя по тому, что я слы­¬шал, бухгалтерия зачастую является самым большим препятствием на пути к успешному использованию Лин. Я уверен, ты не позволишь, чтобы это случилось у нас.
      — Конечно, нет.
      — Еще один вопрос, Майк, — сказал Питер. — Считаешь ли ты совещания по планированию продаж и производства пустой тратой времени?
      — Нет. Они будут продолжать играть очень важную роль, правда, мы будем проводить их в совершенно иной манере.
      — Хорошо. Видишь ли, несмотря на все недостатки этих совещаний, мы решаем здесь немало важных вопросов.
      — Так что нам придется изменить? — спросил Стив.
      — В конечном итоге нам больше не придется делать детальный прогноз на выпуск изделия.
      — Ого, это бальзам на мою душу. Не могу этого дождаться.
      — Еще бы, — сказал Джим. — Вообще не понимаю, зачем ты делаешь эти прогнозы сейчас. Это просто бесполезно.
     
      Майк пристально посмотрел на Джима, и тот замолчал.
      — На предприятиях, где внедрена система Лин, производство концентрирует свое внимание не на правилах, а на исключениях — на нетипичных заказах, над которыми нам приходится работать, на сроках вывода на рынок новой продукции и так далее. Мы будем встречаться в формате данного совещания, чтобы обсудить деятельность, выходящую за рамки нормы производства, что поможет нам легче соотносить их с нашими возможностями в дальнейшем.
      — Значит, точная детализация краткосрочных прогнозов не принципиальна? — спросил Рэнди.
      — Как только мы начнем процесс реформирования, станет не важно, какие конкретные виды изделий мы будем продавать, если только ассортимент не будет слишком разнообразным. Мы разработаем методы, которые позволят быстро реагировать на запросы потребителя. В этом заключается вся прелесть Лин. Но до этого еще далеко, а пока давайте не будем изменять формат. Для начала нам предстоит очень много дел на производстве.
      — Когда же тебе понадобится моя помощь? — спросил Фред.
      — На протяжении всего процесса реформирования, начиная прямо с этого момента.
      — Дай знать, что мне нужно делать. Хотя я не понимаю, почему бухгалтерия и информационные технологии должны меняться.
      — Об этом мы поговорим отдельно.
      — Спасибо, Майк. — Питер перешел к оставшимся на повестке дня вопросам и закрыл совещание.
     
      Фред, Стив и Рэнди вместе пошли по коридору и остановились около двери в кабинет Стива.
      — У Майка на все готовы ответы, — сказал Стив. — Должен отдать должное этим ребятам с производства, у них всегда есть в запасе новая программа, которая может решить наши проблемы. Мы уже прошли через кружки качества , статистическое управление технологическим процессом и работу в командах, но ничего так и не изменилось.
      — До сих пор ни одна из этих программ не затрагивала мой отдел, — сказал Фред.
      — Забавно посмотреть, как ты с этим справишься, — сказал Рэнди.
      — Спасибо. Не могу дождаться, когда Майк доберется до отдела исследований и разработок. Тогда посмотрим, как ты будешь веселиться.
      — Не дождетесь, — ответил Рэнди, и каждый направился в свой кабинет.
      «Было бы неплохо покончить со всей этой пустой болтовней на совещаниях, — думал Фред, — но, как, черт побери, бухгалтерия и информационные технологии могут решить все проблемы? Питеру все это нравится, но лучше бы он был начеку. Послушать Майка, так все легко и просто… Но так никогда не бывает».
      Джим направился вслед за Майком в его кабинет.
      — Итак, босс, что думаешь?
      — Трудновато придется, — ответил Майк, упав в свое кресло. — Не уверен, что смогу снова пережить этот мучительный начальный этап. Я должен всех научить мыслить по¬иному.
      — Это действительно сложно?
      — Не для производства. Надеюсь, ты не обидишься, если я скажу, что вы, ребята, привыкли выполнять то, что вам велят. Господи, да вы пережили уже немало программ за последние годы, так что вам не привыкать…
      — Твоя правда, шеф. Только ни одна из них не сработала.
      — С Лин все иначе. Как только завод получает малейший положительный результат, компания окончательно убеждается в том, что программе следует дать шанс на жизнь. Но здесь все не так просто. Они будут ждать, когда мы споткнемся.
      — Не уверен. Я пока ничего не понимаю. Ты должен доказать, что эта ерунда работает. Если тебе это удастся, я беру завод на себя.
      — Мне будет несложно убедить тебя. Основная проблема заключается в управленческом звене. Выгоды программы сложно разглядеть сразу, они не осязаемы, и в руководстве каждый защищает изо всех сил свою «сферу влияния».
      — Да они просто кучка слабаков… Я согласен на все эти заморочки с Лин, только бы посмотреть, как ты заставишь этих ребят шевелить задницами. Самое время.
      Зазвонил телефон. Майк закрыл трубку ладонью и прошептал Джиму: «Это Питер».
      — Хочешь, чтобы я ушел? — спросил Джим и направился к двери.
      Майк жестом указал на стул.
      — Я понимаю, что это для них ново… Я проведу целую серию занятий. Не волнуйся.
      — Хорошо.
      — Отлично.
      — Я уделю Фреду особое внимание. Я знаю, что он твой хороший друг.
      — Я знаю, что для бухгалтерии это шок. Не волнуйся, можешь на это рассчитывать.
      — До скорого.
      — Знаешь, Фред и Питер близкие друзья, — сказал Джим.
      — Да, Питер за него очень переживает. Убедить финансовый отдел в необходимости внедрения Лин будет трудно. Они привыкли к своим схемам работы.
      — Еще бы. Ладно, пойду «производить». Увидимся.
     

Планирование продаж и производства. // Джерольд М. Соломон. Учет по системе Лин. М.: Издательство деловой литературы «Вершина», 2007. – 256 с., ISBN:978-5-9626-0314-8

Проекты: Экономика и управление | Право | Бухгалтерский учет и налоги |